Palabras de la autora

Actualmente en el mundo tan globalizado y cambiante en el que nos desarrollamos existe un sin fin de numerosas organizaciones de diversas índoles (económicas, tecnológicas, entre otras) que día tras día tienen la oportunidad de flexibilizar sus modelos o  métodos de trabajo para enfrentar y adaptarse a dichos cambios radicales o suspenderse en el tradicionalismo incongruente que las puede llevar a un estado estático a tal punto de no sobrevivir y desaparecer del mercado.

 Cuando se refiere a adaptarse a los cambios, no se trata solo de la evolución tecnológica y la economía tan turbulenta que se maneja; sino las mejoras en la cultura organizacional que implica la forma de gerenciar éstos cambios y es allí donde se introduce este gran enfoque “La Gerencia”

Dicho término es un concepto integral bastante amplio que transforma la realidad organizacional al romper los paradigmas de un modelo tradicional a un estilo dinámico tomando como punto de partida la combinación de la planificación, organización, coordinación, dirección y control de todas las actividades requeridas dentro de la organización.

 Cabe destacar que la sinergia de éstos elementos permite que la empresa se posicione en el mercado, cumpla su misión, alcance sustancialmente su visión, sea una unidad sostenible y competitiva en el tiempo que se traduce en rentabilidad económica y que  además de todo lo mencionado promueve la calidad de vida de sus trabajadores, ya que éstos se sienten comprometidos y motivados con la misión de la misma, lo que conlleva a desarrollar la mejora continua y contribuye al éxito de la misma en todas sus vertientes; es por esto que se denomina un Enfoque de Talento Clase Mundial.

Ahora bien, en el transcurso de la historia, las rupturas epistemológicas en la gerencia se han hecho denotar y por ende su hacer, su práctica discursiva, su intersubjetividad, su sistema de valores, sus creencias, su racionalidad, su modo de producir o generar conocimiento, emergiendo de esta manera una nueva gerencia que se viene observando en la realidad organizacional; así lo afirma Acevedo (2008) referenciado en la Revista ORBIS (Revista CientíficaElectrónica de Ciencias Humanas).

 Indudablemente el concepto de Gerencia ha trascendido másallá de su propio significado conformada por un conjunto de saberes, no es un concepto cerrado que se puede delimitar, pero que en la práctica marca pautas, hace, construye valores, racionaliza y genera conocimiento; logrando afrontar la realidad actual.

 La Gerencia es necesaria para manejar el comportamiento organizacional, es una medida proporcional entrelazada  donde a medida que avanza el desarrollo del hombre conlleva al crecimiento organizacional y la práctica gerencial, quien es la figura que asegura el progreso económico y la conservación material de la sociedad.

Acevedo (2008) afirma que a lo largo de la historia han brindado distintos estudiosos y científicos que aun sin contar en su momento con la certeza de diseñar y crear teorías de aporte al funcionamiento y coordinación de los procedimientos en las organizaciones, produjeron paulatinamente bases de comprensión y entendimiento, desde perspectivas y ópticas variadas. Tal es el caso de Taylor, Fayol, Mayo, entre otros, quienes con sus experimentos y trabajos de campo dentro de las sociedades y organizaciones industriales crearon principios y argumentos teóricos.

Por consiguiente, éste grupo de teorías demuestran que la Gerencia en una ciencia social que se respalda de un cumulo de fundamentos, sabiendo que la información es universal, la gerencia utiliza el conocimiento para tomar las decisiones más adecuadas.

 Ya entendiendo un poco la conceptualización de la Gerencia y su cronología histórica podemos abordar un nexo importante que impacta al representante de este Enfoque: El “Liderazgo”, veamos la diferencia entre El Gerente y el Líder.

 Según Hernández (2005) un Gerente es en principio el individuo adecuado para dirigir las fases de mantenimiento, o sea aquellas en las que la misión principal ha de ser la administración del orden organizacional preestablecido, la implantación de sistemas y procedimientos, la coordinación y el control. Es aquel, que considera según Anzizu (1999) la adecuación táctica siempre que no se requieran cambios importantes en la línea de mando.

El autor Castañeda (1995) le atribuye la figura del líder una serie de características entre las cuales figuran la capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la organización. Esta característicaespecífica es referida por autores como Taffinder (1998) el cual considera que el liderazgo transforma mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta entonces la posibilidad de que el liderazgo debe ser abordado como una perspectiva más amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto especifico.

 En este sentido, el Gerente debe ser Líder, tener una mentalidad y comportamiento flexible, ser innovador, elaborar escenarios futuros, participativo, con  una agenda dinámica y abierta, negociador, socializar, escuchar y motivar a su personal para siempre tener una respuesta a: ¿Qué vamos hacer? A través de prospectivas, pronósticos, inferencias, exploraciones, poco límite de errores, visionar para integrar , administrar valores y políticas para que así su delegación sea efectiva y su personal se mueva naturalmente hacia el camino correcto y todos dirijan sus esfuerzos a la meta común que no es más que la supervivencia en un mercado feroz donde el éxito se obtiene cuando estas por encima de los estándares, se mantiene de pie y frenteando a la competencia hasta superarlos y ser una organización moderna que logre sobrevivir y siga mejorando continuamente.

Referencias Bibliográficas:

Rodriguez, D. Gerencia Empresarial: Enfoque de Talento Clase Mundial. 

Ensayo de Seminario de Gerencia. Universidad Nacional Experimental de Guayana.

drodriguez384@gmail.com

Funciones, roles y habilidades

Funciones administrativas o Gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).

Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control.

Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente

2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización

3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad técnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).



Referencias Bibliográficas:

Pernalete, D. Liderazgo y Gerencia. 

Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/20120809-el-oficio-de-gerente-funciones-roles-habilidades-y-comportamiento

El liderazgo en la gerencia

La relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo NO son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales” (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Referencias Bibliográficas:

Pernalete, D. Liderazgo y Gerencia. 

Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/20120809-el-oficio-de-gerente-funciones-roles-habilidades-y-comportamiento

Algunos mitos

Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill de Montreal, Canadá, con el estilo irreverente y mordaz que lo caracteriza, fundamenta la necesidad de su trabajo con las siguientes palabras:

 "...dado el cariño que los norteamericanos han tenido al directivo durante más de un siglo, desde Horacio Alger hasta Lee Iacocca, es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. Al igual que otros miles de estudiantes de la época, yo hice el Master en Administración de Negocios (MBA), una carrera ostensiblemente diseñada para preparar directivos, sin cuestionar el hecho de que nadie trató de manera seria lo que los directivos hacían realmente. Imaginarse un programa de medicina sin un sólo  comentario sobre el trabajo del médico. Cierto que no faltó material sobre lo que los directivos deberían hacer... Desgraciadamente, a falta de un conocimiento real del trabajo de dirección, gran parte de estos consejos han resultado ser falsos e inútiles...”.

Más adelante Minztberg señala que, las  cuatro palabras (planificación, organización, coordinación y control) que  han dominado el vocabulario de la dirección desde que el industrial francés Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1916, no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. "Con mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.." declarando que su intención con el trabajo es "...separar al lector de las palabras de Fayol e introducirse en una descripción del trabajo de dirección: más sostenible y que yo creo más útil.." (Minztberg, pp. 5-7).

Para su investigación, Minztberg observó "cronómetro en mano", lo que realmente hicieron durante una intensa semana cinco directivos generales, de una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de alta tecnología y un fabricante de bienes de consumo.

Los resultados principales de su investigación, que complementó con los de otras investigaciones, las presentó en forma de confrontación con lo que consideró "cuatro mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostienen bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos".

Por su importancia, se presenta a continuación un resumen de  las conclusiones principales a las llegó Minztberg:

1- Mito. El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

     Hechos: un estudio tras otro han demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.  La mitad de las actividades de los directivos de mi estudio duraron menos de nueve minutos y sólo el 10% sobrepasaron una hora.

2- Mito. El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones rutinarias con   regularidad.

   Hechos. Además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información "blanda" que enlaza a la organización el entorno. En mi estudio descubrí que ciertos deberes ceremoniales - atender visitas de clientes importantes, entregar relojes a empleados, presidir cenas- formaban parte intrínseca del trabajo del director general. Los estudios demuestran que los directivos desempeñan un papel clave en la obtención de información "blanda" del exterior (mucha sólo accesible a él por su status).

3- Mito. El alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección.

    Hechos. Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones o contactos. En dos estudios británicos los directivos dedicaron un promedio del 66 al 80% de su tiempo en comunicaciones orales. En mi estudio dio una media del 78%. Los directivos favorecen la información "blanda", especialmente las murmuraciones, rumores, y especulaciones. (los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana).

 4- Mito. La dirección es o por lo menos, se está convirtiendo   rápidamente en una ciencia y una profesión.

    Hechos. Según cualquier definición de ciencia y profesión, esta afirmación es falsa. Una ciencia implica la promulgación de unos procedimientos o programas sistemáticos cualitativamente determinados. Sí, ni siquiera sabemos qué procedimientos utilizan los directivos ¿cómo podemos describirlos por medio de un análisis científico?. Los "programas" de los directivos permanecen profundamente en sus cerebros y para describirlos dependemos de palabras como juicio e intuición.

Mintzberg señaló que los directivos que observó no podían distinguirse mucho de sus semejantes de hace 100 años. "La información que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra... el ordenador, tan importante para el trabajo especializado, aparentemente no tenía ninguna influencia sobre los procedimientos de trabajo de los directores generales. El directivo está sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo..."

Finalmente, plantea que el trabajo del directivo se puede describir en función de diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamiento y que son los siguientes:

Papeles interpersonales

     - Representante (de la entidad, del colectivo, de los accionistas)
     - Líder (motivar y animar a los subordinados)
     - Enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro)

Papeles informativos

     (Según Mintzberg, recibir y comunicar información es tal vez el aspecto más importante del trabajo de un directivo)

     - Monitor (buscar información "afuera" y "adentro")
     - Difusor (distribuye información a la organización)
     - Portavoz  

Papeles decisorios

     - Emprendedor (mejoría de su unidad, adaptarla a los cambios del             entorno)
     - Resolver problemas
     - Asignador de recursos

Minztberg concluye planteando que debería estar claro que los diez papeles que ha estado describiendo no se pueden separar fácilmente, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel: los directivos de venta, preferentemente juegan papeles interpersonales; los de producción , los decisorios; y los de staff, los informativos.

El trabajo de Mintzberg es frecuentemente reseñado en los principales textos de Administraciòn que se utilizan en América Latina (licenciaturas y maestrías) y en universidades norteamericanas. No obstante, Koontz y Weirich, al parecer no le perdonan a Minztberg su irreverencia con las "funciones" de la administración, a las que el canadiense llama "folklore".

"Si Mintzberg ha tratado de eliminar esta clasificación de primer nivel (punto que ha negado en conversaciones con uno de los autores) difícilmente se le puede tomar en serio...la muestra de su investigación es demasiado pequeña...muchas de las actividades que Minztberg encontró son, de hecho, evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control. (Koontz, p.28).

Hampton (pp.22-31) le da otra solución a esta polémica. Describe la planeación, organización, dirección y control, como  "procesos gerenciales", y presenta una descripción amplia de todo el trabajo de Minztberg bajo la denominación de "actividad del trabajo gerencial".

Unos años después del trabajo de Minztberg, John Kotter, profesor de la Escuela de Administración de Harvard estudió durante dos años al comportamiento de 15 gerentes generales en EEUU. Algunas de sus observaciones fueron las siguientes:

   - Pasaban la mayor parte del tiempo con otros, conversando y        escuchando. Algunos invertían el 90% de su tiempo de trabajo en esto.

  - Estas personas no sólo incluían a subordinados y jefes directos, sino también a subalternos de subordinados, clientes o proveedores, relacionados con su compañía o no. Prescindían de la "cadena de mando".

  - Era muy amplia la gama de temas que trataban con estas personas. No se limitaban a planeación, estrategia de negocios, dotación de personal, y otras actividades de "alta dirección”, hablaban prácticamente de cualquier cosa y contenían abundantes bromas, chistes y cuestiones ajenas al trabajo.

  - En estas conversaciones, los gerentes formulaban muchas preguntas.

  - Rara vez parecían tomar "grandes decisiones", ni impartían órdenes en el sentido tradicional, casi nunca decían a los demás lo que tenían que hacer.

Kotter llega a las siguientes conclusiones:

  - Los buenos gerentes generales crean y modifican las "agendas de trabajo", que engloban metas y planes para su organización utilizando múltiples vías, la principal son los contactos personales.

   - Desarrollan y utilizan "redes" de relaciones, que le proporcionan información y cooperación en el cumplimiento de su programa de trabajo.

  - El conocimiento técnico especializado y la gama de patrón de contactos que producen eficacia no son generalizables,  ni transferibles, de una organización a otra, como muchos piensan.

Otro enfoque: Rosemary Stewart considera que cualquier puesto de directivo tiene tres características generales: exigencias (establecer criterios de desempeño,procedimientos de control, etc.); restricciones (limitaciones de recursos, restricciones legales, organizacionales, tecnológicas), y decisorias (qué debe hacerse, cómo, quién, dónde).

En resumen, lo que debe hacerse (exigencias), los factores que limitan lo que puede hacerse (restricciones), y selección de alternativas (decisiones).

Stoner, (pp.7-9) en el epígrafe "¿Qué hacen los aministradores?", prefiere "especificar más a fondo lo que son" señalando que los directivos:

   -     trabajan con y por medio de otras personas;
  -     son responsables y deben asumir la responsabilidad de los         resultados (verifican que las tareas se cumplan, controlan, evalúan);
   -    equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades (en asignación de tareas y recursos),
  -     deben pensar en forma analítica y conceptual (saber dividir los problemas en sus componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y ser capaz de ver la tarea en forma abstracta y relacionarla con otras),

  - son mediadores (resuelven conflictos que surgen dentro de la organización), son políticos (crean relaciones y se sirven de la persuasión y el compromiso), son diplomáticos (representantes oficiales de sus entidades), son símbolos (personifican éxitos y fracasos),  

-  toman decisiones difíciles.

Y concluye Stoner, "...los gerentes han de cambiar de rol frecuentemente...  la capacidad de reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlo fácilmente, es una característica del gerente eficaz.."

Otro aspecto en el que se han producido nuevos enfoques es en el propio contenido y objetivos de la capacitación de directivos. A los aspectos clásicos de cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje como son: ¿qué debe saber? y ¿qué debe saber hacer? se ha incorporado otro nuevo ¿qué debe saber ser?, que se define como "...la capacidad que tiene una persona para desarrollar las actividades pertinentes en función de su medio ambiente de trabajo..." y que se representa como una interacción entre el "saber" y "saber hacer", con la identidad profunda del individuo (carácter, temperamento, motivación, ideología), con las demandas de su entorno y de los cambios. (Fiol).

Entre los objetivos principales que se persiguen con este enfoque están: permitir al ejecutivo adaptarse mejor (ahora y en el futuro), a las actitudes requeridas por el puesto, y facilitar su movilidad para puestos que requieran otras combinaciones de actitudes.

En este enfoque, la capacitación (como desarrollo de habilidades y de actitudes) se desarrolla alrededor de los denominados "cuatro ejes" con "ocho actitudes relacionales" como son: eje dirigido- autónomo (trabaja en la formación de aptitudes y actitudes para trabajar en ambos extremos); eje individual- colectivo (desarrollo de aptitudes para trabajar en forma inde­pendiente y en colectivo); eje directivo-delegación (preparase para dar instrucciones, imponer decisiones y asumir resposanbilidades, pero también para compartir autoridad con colaboradores), y finalmente el eje abstracto-concreto (desarrollar capacidades para la reflexión, modelización, para ver el "todo" y sus interrelaciones y al mismo tiempo para aplicar las capacidades a acciones concretas.

Referencias Bibliográficas:

Codina, A. ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan

Para un trabajo efectivo? .Resumen y Análisis de Investigaciones. 

Disponible en: www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc_6.doc‎

Cambios en el entorno empresarial

Desde inicios de la década de los 70, se empiezan a producir cambios importantes en el entorno en que se mueven las organizaciones en los países desarrollados.

A diferencia de otras épocas de grandes cambios como la Revolución Industrial, promovida por la máquina de vapor, en esta ocasión los cambios son más amplios y profundos, abarcan virtualmente a todas las esferas de la actividad (investigación-desarrollo, producción, comercialización, comunicaciones, finanzas, política) y su trascendencia y profundidad influyen "horizontalmente" en todos los procesos circundantes.

"Desde la primera crisis del petróleo de 1973, las empresas operan en un entorno constreñido, altamente competitivo, en turbulencia económica y social, dentro del cual el cambio ha dejado de ser un accidente del trayecto, volviéndose discontinuo y en gran parte imprevisible. Lo que desde 1974 se llama "la crisis" se revela ser cada vez más, en Europa por lo menos, como una transformación estructural del entorno económico, competitivo y socio-cultural. Estas modificaciones profundas fuerzan a la empresa a revisar sus opciones estratégicas y a redefinir sus prioridades" (Lambin, p.20).

Se han producido cambios profundos en los procesos productivos. La tasa de innovación tecnológica es la más acelerada de la historia humana. Si hace una década se consideraba que la humanidad era capaz de producir un volumen de conocimientos equivalente al acumulado hasta esos momentos en un período de 8-10 años, actualmente en algunas ramas (electrónica y computación, entre otras) esto se ha reducido a 1,5- 2 años.

El surgimiento y rápida difusión de los avances de la biotecnología, la ingeniería genética, la microelectrónica, las telecomunicaciones, la robótica, entre otros, han propiciado el rápido surgimiento de nuevos productos y la acelerada obsolescencia del "ciclo de vida" de los existentes. Entre el 40-60% de los surtidos de producción de las empresas punteras han surgido en los últimos 4-5 años.

Los avances en las telecomunicaciones y los medios de transporte, han acelerado el desarrollo del comercio internacional, lo que ha propiciado la denominada "homogenización" de los mercados (Ohmae dice que los jóvenes japoneses se visten igual que los de Europa y EEUU) y acrecentado el nivel de competencia en los mercados. Han surgido fuertes competidores de las potencias tradicionales. Japón y los "cuatro tigres" (Taiwán, Surcorea, Hon Kong, y Singapur) presentan balanzas comerciales positivas con EEUU y Europa.

La "civilización de las chimeneas" que ha dominado la tierra durante décadas ha sido reemplazada por la "sociedad del conocimiento". El sector de los servicios produce más del 80% del PIB de EEUU y en Europa sucede algo parecido. La economía mundial se globaliza y se acentúa la formación de polos económicos. (Toffler).

Se utilizan diferentes teorías para explicar estos cambios: la  teoría de los "ciclos largos" de Kondratiev (Drucker), la de Marchetti (Lambin, p. 23), la "crisis de paradigmas" de la "Estructura de las Revoluciones Científicas" de Kuhn (Peters, p.67), la "tercera ola" de Toffler. 

Todo esto ha impactado en los enfoques que sobre la administración han prevalecido durante décadas. Ante estas incertidumbres algunos especialistas se preguntan: ¿Cómo ser eficiente en esas condiciones? ¿En qué funciones debe concentrarse el gerente? ¿Qué capacidades debe enfatizar? ¿Cuál es el perfil del gerente de excelencia para la nueva década? ¿Cómo formar los gerentes deseables?. (Kliksberg).

Ya a inicios de los 70, uno de los especialistas en administración más connotados desde los años cincuenta, Peter Drucker había señalado: "..Hacia fines de la década de 1960 o principios de la del 70,comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos... La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad..." (Drucker, 1973, p.20).

En estas “nuevas realidades”, los enfoques y paradigmas que durante años han orientado la práctica gerencial se han puesto en crisis. Las ventajas de las "economías de escala", propiciadas por las grandes capacidades productivas, se cuestionan por las "producciones flexibles", que en unidades productivas más pequeñas pueden adaptarse con más celeridad a los cambios del mercado. Los "bajos costos" que tenían el éxito asegurado, se cuestionan por conceptos como "utilidad para el cliente", "nichos del mercado”, diferenciación de productos. (Peters, p. 68).

Se revolucionan los conceptos de marketing, ya no se trata de "vender lo que se produce" sino "producir lo que se puede vender". Las estructuras jerárquicas y los manuales de organización se sustituyen por "estructuras planas", flexibles,  por "indicaciones generales" y "grupos autónomos".

Como respuesta a esto, en las últimas dos décadas han surgido nuevas "escuelas" y enfoques sobre la administración: la Teoría Z de Ouchi, la excelencia de Tom Peters, la competitividad de Michael Porter, el "enfoque de contingencia" (ninguna teoría es la mejor, depende de las circunstancias), la "calidad total", el enfoque estratégico. Sin embargo, como dice Tom Peters, “..las escuelas de administración de empresas no dirigen al país. Los directivos sí...” (Peters, p. 62).

Las respuestas a la pregunta ¿qué hacen realmente los directivos? y, a partir de aquí, ¿qué habilidades deben desarrollar para un trabajo efectivo?, adquiere una significación particular en las nuevas condiciones

Referencias Bibliográficas:

Codina, A. ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan

Para un trabajo efectivo? .Resumen y Análisis de Investigaciones. 

Disponible en: www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc_6.doc‎