Algunos mitos

Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill de Montreal, Canadá, con el estilo irreverente y mordaz que lo caracteriza, fundamenta la necesidad de su trabajo con las siguientes palabras:

 "...dado el cariño que los norteamericanos han tenido al directivo durante más de un siglo, desde Horacio Alger hasta Lee Iacocca, es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. Al igual que otros miles de estudiantes de la época, yo hice el Master en Administración de Negocios (MBA), una carrera ostensiblemente diseñada para preparar directivos, sin cuestionar el hecho de que nadie trató de manera seria lo que los directivos hacían realmente. Imaginarse un programa de medicina sin un sólo  comentario sobre el trabajo del médico. Cierto que no faltó material sobre lo que los directivos deberían hacer... Desgraciadamente, a falta de un conocimiento real del trabajo de dirección, gran parte de estos consejos han resultado ser falsos e inútiles...”.

Más adelante Minztberg señala que, las  cuatro palabras (planificación, organización, coordinación y control) que  han dominado el vocabulario de la dirección desde que el industrial francés Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1916, no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. "Con mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.." declarando que su intención con el trabajo es "...separar al lector de las palabras de Fayol e introducirse en una descripción del trabajo de dirección: más sostenible y que yo creo más útil.." (Minztberg, pp. 5-7).

Para su investigación, Minztberg observó "cronómetro en mano", lo que realmente hicieron durante una intensa semana cinco directivos generales, de una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de alta tecnología y un fabricante de bienes de consumo.

Los resultados principales de su investigación, que complementó con los de otras investigaciones, las presentó en forma de confrontación con lo que consideró "cuatro mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostienen bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos".

Por su importancia, se presenta a continuación un resumen de  las conclusiones principales a las llegó Minztberg:

1- Mito. El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

     Hechos: un estudio tras otro han demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.  La mitad de las actividades de los directivos de mi estudio duraron menos de nueve minutos y sólo el 10% sobrepasaron una hora.

2- Mito. El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones rutinarias con   regularidad.

   Hechos. Además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información "blanda" que enlaza a la organización el entorno. En mi estudio descubrí que ciertos deberes ceremoniales - atender visitas de clientes importantes, entregar relojes a empleados, presidir cenas- formaban parte intrínseca del trabajo del director general. Los estudios demuestran que los directivos desempeñan un papel clave en la obtención de información "blanda" del exterior (mucha sólo accesible a él por su status).

3- Mito. El alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección.

    Hechos. Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones o contactos. En dos estudios británicos los directivos dedicaron un promedio del 66 al 80% de su tiempo en comunicaciones orales. En mi estudio dio una media del 78%. Los directivos favorecen la información "blanda", especialmente las murmuraciones, rumores, y especulaciones. (los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana).

 4- Mito. La dirección es o por lo menos, se está convirtiendo   rápidamente en una ciencia y una profesión.

    Hechos. Según cualquier definición de ciencia y profesión, esta afirmación es falsa. Una ciencia implica la promulgación de unos procedimientos o programas sistemáticos cualitativamente determinados. Sí, ni siquiera sabemos qué procedimientos utilizan los directivos ¿cómo podemos describirlos por medio de un análisis científico?. Los "programas" de los directivos permanecen profundamente en sus cerebros y para describirlos dependemos de palabras como juicio e intuición.

Mintzberg señaló que los directivos que observó no podían distinguirse mucho de sus semejantes de hace 100 años. "La información que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra... el ordenador, tan importante para el trabajo especializado, aparentemente no tenía ninguna influencia sobre los procedimientos de trabajo de los directores generales. El directivo está sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo..."

Finalmente, plantea que el trabajo del directivo se puede describir en función de diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamiento y que son los siguientes:

Papeles interpersonales

     - Representante (de la entidad, del colectivo, de los accionistas)
     - Líder (motivar y animar a los subordinados)
     - Enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro)

Papeles informativos

     (Según Mintzberg, recibir y comunicar información es tal vez el aspecto más importante del trabajo de un directivo)

     - Monitor (buscar información "afuera" y "adentro")
     - Difusor (distribuye información a la organización)
     - Portavoz  

Papeles decisorios

     - Emprendedor (mejoría de su unidad, adaptarla a los cambios del             entorno)
     - Resolver problemas
     - Asignador de recursos

Minztberg concluye planteando que debería estar claro que los diez papeles que ha estado describiendo no se pueden separar fácilmente, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel: los directivos de venta, preferentemente juegan papeles interpersonales; los de producción , los decisorios; y los de staff, los informativos.

El trabajo de Mintzberg es frecuentemente reseñado en los principales textos de Administraciòn que se utilizan en América Latina (licenciaturas y maestrías) y en universidades norteamericanas. No obstante, Koontz y Weirich, al parecer no le perdonan a Minztberg su irreverencia con las "funciones" de la administración, a las que el canadiense llama "folklore".

"Si Mintzberg ha tratado de eliminar esta clasificación de primer nivel (punto que ha negado en conversaciones con uno de los autores) difícilmente se le puede tomar en serio...la muestra de su investigación es demasiado pequeña...muchas de las actividades que Minztberg encontró son, de hecho, evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control. (Koontz, p.28).

Hampton (pp.22-31) le da otra solución a esta polémica. Describe la planeación, organización, dirección y control, como  "procesos gerenciales", y presenta una descripción amplia de todo el trabajo de Minztberg bajo la denominación de "actividad del trabajo gerencial".

Unos años después del trabajo de Minztberg, John Kotter, profesor de la Escuela de Administración de Harvard estudió durante dos años al comportamiento de 15 gerentes generales en EEUU. Algunas de sus observaciones fueron las siguientes:

   - Pasaban la mayor parte del tiempo con otros, conversando y        escuchando. Algunos invertían el 90% de su tiempo de trabajo en esto.

  - Estas personas no sólo incluían a subordinados y jefes directos, sino también a subalternos de subordinados, clientes o proveedores, relacionados con su compañía o no. Prescindían de la "cadena de mando".

  - Era muy amplia la gama de temas que trataban con estas personas. No se limitaban a planeación, estrategia de negocios, dotación de personal, y otras actividades de "alta dirección”, hablaban prácticamente de cualquier cosa y contenían abundantes bromas, chistes y cuestiones ajenas al trabajo.

  - En estas conversaciones, los gerentes formulaban muchas preguntas.

  - Rara vez parecían tomar "grandes decisiones", ni impartían órdenes en el sentido tradicional, casi nunca decían a los demás lo que tenían que hacer.

Kotter llega a las siguientes conclusiones:

  - Los buenos gerentes generales crean y modifican las "agendas de trabajo", que engloban metas y planes para su organización utilizando múltiples vías, la principal son los contactos personales.

   - Desarrollan y utilizan "redes" de relaciones, que le proporcionan información y cooperación en el cumplimiento de su programa de trabajo.

  - El conocimiento técnico especializado y la gama de patrón de contactos que producen eficacia no son generalizables,  ni transferibles, de una organización a otra, como muchos piensan.

Otro enfoque: Rosemary Stewart considera que cualquier puesto de directivo tiene tres características generales: exigencias (establecer criterios de desempeño,procedimientos de control, etc.); restricciones (limitaciones de recursos, restricciones legales, organizacionales, tecnológicas), y decisorias (qué debe hacerse, cómo, quién, dónde).

En resumen, lo que debe hacerse (exigencias), los factores que limitan lo que puede hacerse (restricciones), y selección de alternativas (decisiones).

Stoner, (pp.7-9) en el epígrafe "¿Qué hacen los aministradores?", prefiere "especificar más a fondo lo que son" señalando que los directivos:

   -     trabajan con y por medio de otras personas;
  -     son responsables y deben asumir la responsabilidad de los         resultados (verifican que las tareas se cumplan, controlan, evalúan);
   -    equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades (en asignación de tareas y recursos),
  -     deben pensar en forma analítica y conceptual (saber dividir los problemas en sus componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y ser capaz de ver la tarea en forma abstracta y relacionarla con otras),

  - son mediadores (resuelven conflictos que surgen dentro de la organización), son políticos (crean relaciones y se sirven de la persuasión y el compromiso), son diplomáticos (representantes oficiales de sus entidades), son símbolos (personifican éxitos y fracasos),  

-  toman decisiones difíciles.

Y concluye Stoner, "...los gerentes han de cambiar de rol frecuentemente...  la capacidad de reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlo fácilmente, es una característica del gerente eficaz.."

Otro aspecto en el que se han producido nuevos enfoques es en el propio contenido y objetivos de la capacitación de directivos. A los aspectos clásicos de cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje como son: ¿qué debe saber? y ¿qué debe saber hacer? se ha incorporado otro nuevo ¿qué debe saber ser?, que se define como "...la capacidad que tiene una persona para desarrollar las actividades pertinentes en función de su medio ambiente de trabajo..." y que se representa como una interacción entre el "saber" y "saber hacer", con la identidad profunda del individuo (carácter, temperamento, motivación, ideología), con las demandas de su entorno y de los cambios. (Fiol).

Entre los objetivos principales que se persiguen con este enfoque están: permitir al ejecutivo adaptarse mejor (ahora y en el futuro), a las actitudes requeridas por el puesto, y facilitar su movilidad para puestos que requieran otras combinaciones de actitudes.

En este enfoque, la capacitación (como desarrollo de habilidades y de actitudes) se desarrolla alrededor de los denominados "cuatro ejes" con "ocho actitudes relacionales" como son: eje dirigido- autónomo (trabaja en la formación de aptitudes y actitudes para trabajar en ambos extremos); eje individual- colectivo (desarrollo de aptitudes para trabajar en forma inde­pendiente y en colectivo); eje directivo-delegación (preparase para dar instrucciones, imponer decisiones y asumir resposanbilidades, pero también para compartir autoridad con colaboradores), y finalmente el eje abstracto-concreto (desarrollar capacidades para la reflexión, modelización, para ver el "todo" y sus interrelaciones y al mismo tiempo para aplicar las capacidades a acciones concretas.

Referencias Bibliográficas:

Codina, A. ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan

Para un trabajo efectivo? .Resumen y Análisis de Investigaciones. 

Disponible en: www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc_6.doc‎